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領導者,該想什麼:Becoming a Technical Leader

Huaying Tsai
Huaying Tsai
2021年10月20日

本書的英文標題是 Becoming a Technical Leader。所以切確來說,重點會更專注於成為技術領導者的訣竅。原書作者本身從工程師開始做起,到後面開始領導整個技術團隊。我認為本篇更注重的是,要如何帶領由一群有著專業技能與自主性的人組成的團隊。這篇文章想摘錄書中我覺得收穫最多的兩個部分:領導創新。

領導

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模型

作者把人類生活在世界上的行為表現歸類成不同的模型:

  1. 線性模型(Linear Model):它是一個因果關係,專注於一件事情,給出一個非黑即白的答案。

  2. 有機模型(Organic Model):包容環境的各項因素,考慮會更全面。但缺點是無法像線性模型可以立刻得到答案。

把領導帶入這些模型的話,線性模型會代表力量、判斷,領導的對象是人。而有機模型的代表則是選擇、創造,領導對象是事件、過程。對於高技術的工作尤其適合用有機模型的方式做領導,這些人不應該用單一準則去衡量,有機模型可以挖掘出每個人的特點及對於創新的貢獻度。

有機模型我是很感同身受。身處在一個技術團隊裡,同伴能都各有所長。有人可能溝通能力沒這麼強,但技術實力超群。有人在某一特定技術表現一般,但在其他技術方面卻掌握的很好。如果領導者總是用每個人對當下任務的表現當作評量標準,可能會錯過很多潛在的機會。

用 MOI 來描述領導風格

要帶領團隊有效地做出改變然後解決問題,作者提出了三個要素(M.O.I):

  1. 動機(Motivation):獎勵或懲罰,是能促使人採取行動的推力或拉力。

  2. 組織(Organization):幫助一個點子成會現實的一套有制度的方法準則。

  3. 點子或創新(Ideas or Innovation):未來夢想獲得實現的情景。

如果要建立一個有效的領導風格,我們需要在三者之間取得平衡。

技術領導者的重心要放在

  • 暸解問題:剛拿到一個新的任務時,要確保團隊成員們能夠詳讀任務的細節,再開始之前大家要先達成共識。 我在經歷過大小公司的工作體驗後,發現縝密的前置作業是非常重要。小公司講求的是速度,需求出現後通常就會開始實作了。途中可能會遇到不少問題,然後再臨場修改。而大公司都會講求在開始實作之前已有明確的規劃。有產品文件跟技術規格等等,而且這些文件會經由幾個人的 review。這個作法更適合團隊人數多甚至跨團隊的合作。前面多花一些時間可以減少很多問題發生,也減少團隊來回溝通時間。

  • 點子的流通:拋磚引玉、鼓勵模仿、適可而止、放棄好點子、重啟棄置點子。 拋磚引玉在初始計畫的推動很重要,在大家都沒有頭緒時先丟一個點子出來,儘管漏洞百出,大家卻可以依照這個初始的點子為基準去改善或發想出更好的點子。

    鼓勵模仿也很重要,與其從零開始不如先參考一下現成的作品。譬如我們最近要重新裝潢房子。討論空間設計的時候才發現,原來現有的很多設計都有它的原因,譬如採光、排水的位置、空間的利用等等。後來新的設計有很多都還是借鑒了原本的思路,只改了一下風格而已。俗話說:Good artists copy. Great artists steal!

  • 品質控制:我們需要有一個能夠檢視任務是否符合預定目標、衡量品質的工具。 沒有這樣的工具時,領導者會依據自己的主觀意識做評量。主觀意識常會改變,可能今天覺得 A 部分有問題,明天覺得 B 好像也有問題,導致目標一改再改。有個好的工具也可以幫我們加速衡量任務所需的時間。

人人都可以是領導者

有時候名義上的領導者不一定是真正的領導者。只要能夠幫助他人一起達成目標,每個人都可以是領導者。工作及生活上,一定有一些人讓你覺得值得信賴依靠,但他們可能只是你的夥伴或同儕。這些人都是潛在的領導者。

成為領導者勢必會犧牲一些吸收技術知識的時間來學習人際關係方面的技巧。這也是很多工程師要成為領導者會面臨的一些難題,必須軟硬實力都兼顧。

創新

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創新三大障礙

  • 當局者迷:自己覺得理所當然的事情其實不一定是對的,但人卻常埋頭在問題裡忘了跳出來。要修正這個問題,可以試著找個觀察夥伴時刻督促自己。
    我自己認為除了書上的方法以外,換位思考也是一個很棒的方式。當兩個人吵架或是理念不合時,我就會心中假設我是對方然後我這樣做的理由,以這個方向出發很快地就可以找到自己有問題的地方。
  • 沒問題症候群:問題還未了解透徹時就提出自己的解答。覺得自己無所不知。這問題往往沒有治療方法,或許可以隨時間減輕。

  • 單一解決方案:看到問題只會直覺地鎖定單一答案,不知道可以從另一層面思考。 從小的教育裡考試題目往往只有一個正解,強迫引導學生只能往一個方向思考,酥不知真實世界中充滿了各種變因。
    書中舉了一個很有趣的問題當作例子:一條金塊要當作薪水發給員工,每天發1/7的薪水,如果只能在金塊上切兩刀的話要怎麼做? 解答:可以用1:2:4的比例去切兩刀,第一天發給員工1,第二天用2去跟員工換1,以此類推用換的。
    但現實生活中不是只有一種答案,書中有說可以把金塊燒融折彎然後兩刀用像錢的符號得切法做成七等分。 我同事聽到這個問題丟出了一個很酷的想法:“按照正解方式操作的話,老闆也太坑了吧!員工都無法花錢”。 總而言之,現實當中要解決問題很多時候不會有最完美的解法,常常會使用到替代方案,有時也需要做出一些犧牲取捨。

解決創新障礙,培養自知之明

  • 寫日記:你能否每天抽出5分鐘寫日記,並且維持一個月?如果不行代表你並沒有下定決心,更不用提解決障礙了。

  • 日記寫什麼:以自己的事為出發,大部分人會用:事實感受心得作為方向去攥寫日記。一開始先敘述事情的經過並且不加任何標籤;再來開始描述對這件事情的感受;最後檢視一下從這件事能學到什麼。有時後當下沒有任何想法,但一段時間後再回來看卻會覺得有所收穫。

  • 寫日記的作用:重新認識自我,並且是認識自己最需要的部分。因為每天會寫在日記上的內容通常會是你最想探討、最想知道結果的事。

發展創新能力

  • 任一個有實質意義的問題都還存在著一個目前沒人想出的解答。擁有這種思維,人才能不斷地尋求解決問題的不同想法。- 每一個錯誤都可以是一個新點子:譬如貝克勒爾不小心弄髒底片然後發現 X 光。

  • 把錯誤成功當成點子這件事是可遇不可求。所以最常見的方法就是“借鑑”別人的點子。再套上面說的:Good artists copy. Great artists steal!

  • 記得借鑑別人的點子後再結合自己的想法做一些改變,或許能帶來更好的效果!

願景

每一個成功的領導者都有一個個人願景,它可以讓人充滿熱情。沒有願景的人對他人是沒有什麼影響力的。願景是很有感染力的,即便是誤導人的願景。譬如希特勒的願景,依樣能激起人們熱情並且死心踏地追隨。

一個有願景的領導者除了能夠影響它人以外,也可以增加自己的動力,抱持著樂此不疲地精神持續下去。

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本書後半部有介紹領導者的動機以及組織的方法,有興趣的人可以自行觀看此書。工程師在工作了數年後,不管是要晉身管理者或是繼續走獨立開發路線,都一定會遇到需要領導他人的機會。領導需要很好的軟實力,而工程師多年來都是專注在硬實力上。我認為這本書很值得工程師或是其他領域具備專業技能的人來閱讀!

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